要让FMEA发挥功效，还是要从基本功练起。落实以下每一步骤才能确保FMEA内容的完整性与正确性：

（1） 决定跨功能小组；

（2） 定义范围；

（3） 定义客户；

（4） 监别出功能， 要求以及规格；

（5） 监别潜在失效模式；

（6） 监别潜在失效的影响；

（7） 监别潜在失效的原因；

（8） 监别其控制机制；

（9） 监别与评估其风险；

（10） 建议措施与结果。

这些步骤将会逐步完成FMEA里的各个栏位，每个步骤执行的重点叙述如下：

（1） 决定跨功能小组

此小组就是APQP新产品开发小组，原则上会包括以下几个领域：

• 设计/开发或企划；

• 生产；

• 品质；

• 制程技术；

• 设施/设备维护；

• 营业/行销；

• 顾客服务；

• 采购/供应商管理；

• 顾客（必要且可行时）；

• 供应商（必要且可行时）。

并非每个以上单位派一个人来参与，而是小组需具备这些领域的知识，充分考量各种因素，所做出来的FMEA才能满足各单位与内外部客户的需求。而成员贵精不贵多，愈少愈好。这其中小组长扮演关键角色；他必须折冲协调各领域的意见，找出成本与风险的平衡点，审查与底定最终的FMEA，并落实与追踪所有决议事项。

（2） 定义范围

此步骤会决定出FMEA作业的操作界限与其基础层次架构。必须清楚明了那些需排除，那些需纳入（特别注意：取与舍一样重要），包括各种互相作用。可以使用的工具有方块图，界面图，参数图，流程图…等。

总之以上的这些工具与手法可以帮助我们界定其范围，找出界面与相互作用关系，确定所有功能要求，架构层次关系，最终则可设计出符合所有内外部客户要求的产品。

（3） 定义客户： 

FMEA的客户不仅指跟我们下订单的客户，至少包括以下这些群体：

• 最终使用者

• 汽车组立厂和制造中心

• 服务维修中心

• 汽车供应链之制造厂

• 下游工程作业

• 政府与主管单位

客户定义出来我们才能分析对各类客户所造成的影响。所有这些影响都需要填入失效影响的栏位中，然後评分是针对最糟糕的情况。

（4） 监别出功能， 要求以及规格 

此即之前所讲的QFD展开的前段。“要求”栏位则是FMEA第四版新增的，因为功能到失效模式分析的转换太过唐突；中间若有一个项目来转折（即要求）则较为顺畅，较能将功能转为具体要求，然後才能依据具体要求来转成各种失效模式。这个项目换句话说就是来决定设计输入。

（5） 监别潜在失效模式

潜在失效模式应以「物理的」或技术用语描述，而非以客户观察到的现象描述。

（6） 监别潜在失效的影响

前面已介绍了定义客户与监别失效模式，则此步骤就是把失效模式对所有客户的影响描写出来。

（7） 监别潜在失效的原因

此栏位可以视为设计输出。故在D-FMEA中即为产品规格要求，而在P-FMEA中即为制程条件要求。

（8） 监别其控制机制

此栏位分成两部分：预防与探测。

所谓预防即是杜绝失效原因的发生，而探测则是能发现失效模式或失效原因出现的方法，两者不能搞混。若实际情况确然没有预防的机制，则留空白。若一份FMEA的预防栏有太多空白则代表其附加价值仍有改善空间。防呆法（Mistake Proofing）是一种很好的预防方法，一般也不会花费很多成本，在汽车制造供应链中经常被推荐与使用。

探测一般不会空白，若留空白代表生产时其故障失效产品无法被发现，将直接流出给客户。是一种主要缺失，客户是无法接受此情况的。故於生产所展开的各类检验机制都要能完整写入来呈现实际的探测程度。

探测栏位会连接至设计验证计划与试生产计划，如此才能确保设计验证与试生产的有效性。

（9） 监别与评估其风险（RPN Risk Prioritized Number）

将严重度x频度x探测度就会得到RPN值。

每个组织都可设定自己的严重度，频度，探测度的评分标准。而评分时可由跨功能小组来进行，较为客观而不偏颇。

RPN值不建议去设定一个门槛，以做为改善计划的发起。比较好的做法是决定改善行动先看严重度高的，再来看RPN较高的。改善完再来挑次高的，一直持续不断的改善下去。

（10） 建议措施与结果

建议措施是需要列出所有选项，包括之前所运用过有效的措施，放在此栏位就可传递过去的改善经验给跨功能小组。而采取的措施是针对此新产品经由跨功能小组所决定的改善行动，也可能是同时有好几项，可能会杜绝失效原因，可能会改善探测度，也可能是两者都有。

采取後必须重新评估RPN，若仍太高则需进行另一阶段的改善措施。

到此FMEA基本完工，也取得跨功能小组的共识。接下来小组长就要利用它去追踪成效，利用它来连接APQP的各项活动成果与审查他们的有效性。

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