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六西格玛管理之六西格玛战略风险分析

风险的定义是:对目前所采取的行动,在未来没有达到预期结果(失败)的可能性。其大小可用失败的概率和失败的后果两个变量来标识。

六西格玛管理之六西格玛战略风险分析(图1)

六西格玛战略风险分析指对组织推行六西格玛战略的风险分析。组织可以通过情景策划,应用SWOT分析,对推行六西格玛战略的内部能力、资源和文化等方面的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行分析和归纳,并针对所识别的内部劣势、外部威胁等潜在风险,采取各种措施来加以缓解、规避或监控。


六西格玛管理战略的风险一般可包括:


1.六西格玛战略与组织其他战略的协调性。


六西格玛管理的实施必须与组织其他战略保持良好的协调性,有效地促进组织其他战略的达成。例如在通用电气,六西格玛战略与全球化、服务和电子商务战略的密切结合,使得四大战略齐头并进,相得益彰。

六西格玛管理之六西格玛战略风险分析(图2)

而如果六西格玛管理不能很好地与组织其他战略协调,所选择的六西格玛项目不能有效地支持战略目标的达成,就无法通过推行六西格玛管理提升组织的核心竞争力,也很难获得高层领导的整体认同和支持,使得六西格玛管理不能持续下去。(天行健咨询一家专注于精益生产管理,六西格玛管理培训咨询与项目辅导的服务公司)


2.六西格玛管理对组织文化带来的挑战。


文化是水,战略是舟;水能载舟,亦能覆舟。六西格玛管理是对业务运作过程的变革,当组织文化与变革的精神不相容时,变革的努力将遭到失败。有些企业忽略了通过六西格玛创建持续改进的质量文化,没有高层领导的承诺和全体员工的共识,习惯于原来的做法而不愿惫改变,相关部门之间不易协调,而仅仅是把六西格玛活动当作一场运动,轰轰烈烈推进了一阵子,便又恢复了从前的老样子。

六西格玛管理之六西格玛战略风险分析(图3)

3.六西格玛管理在管理和技术方面的阻力。


在管理方面的阻力包括:


⑴缺乏科学合理的项目实施规划。


有些企业推行六西格玛,认为只要选派几个人参加六西格玛学习班,拿到六西格玛黑带/绿带证书就可以了。离开六西格玛项目的实施,任何组织或咨询机构颁发的六西格玛黑带/绿带证书都是废纸一张。

六西格玛管理之六西格玛战略风险分析(图4)

⑵机械模仿。


有些曾在某些大公司获得黑带(甚至资深黑带)的人往往以六西格玛专家自居,倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业,不根据组织的具体实际机械地模仿。任何一种管理模式,其科学的理论和实践是可以学习借鉴的,但在具体应用上,要从组织自身实际出发,照抄照搬注定是要失败的。


⑶对六西格玛管理的错误认知。


错误地认为六西格玛管理仅仅是做项目,没有建立六西格玛组织结构,未能通过有效的培训形成包括六西格玛倡导者、资深黑带、黑带和绿带的关键群体,忽视团队建设,不能有效地传递六西格玛领导力和促进六西格玛在组织内的广泛实施。

六西格玛管理之六西格玛战略风险分析(图5)

⑷不完善的实施六西格玛项目。


没有建立包括项目选择、立项、跟踪和总结全过程的六西格玛管理程序,以及项目成果发布、分享、认可和奖励制度,激励力量不足;人力、时间、资金等方面的资源配置不当或不足;与现行管理模式冲突,管理系统、方法之间不能协调、整合。这些都将给六西格玛的有效实施带来风险。


在技术方面的阻力主要是缺乏对六西格玛管理的专业培训和咨询。有些人错误地认为六西格玛就是统汁方法在组织中的应用。(天行健咨询一家专注于精益生产管理,六西格玛管理培训咨询与项目辅导的服务公司)统计方法固然非常重要。但是要完成组织中的实际项目往往需要多种分析方法和工具。如果缺乏正确、有效的培训和咨询指导,生搬硬套地应用统汁方法,其结果往往是统计方法的误用。


4.六西格玛管理与组织实际情况的适应性。


从原理上讲,六西格玛的管理模式适用于所有类到的组织,但是如果组织的基础管理薄弱,基础数据不完善,甚至是空白,这样的组织操之过急地推广六西格玛管理可能难以达到预期结果。

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