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六西格玛项目团队:DMAIC——解决问题的模型

天行健咨询六西格玛管理顾问李老师:要让不同团队在一起合作,使所有成员能够共同完成他们所做的工作,关键是要有一个共同的过程或模型。用六西格玛来回答这个需要就是DMAIC过程:界定、测量、分析、改进和控制。你可能会问:“是什么使得DMAIC不同于其他或比其他的解决问题的技术要好?”(如果这样,你已经正在实践六西格玛管理中的主要技术之一:提出好的问题!)

如只是作为一组字母或步骤,DMAIC并没有特别之处,但它的好处表现在当你按照DMAIC的5个步骤做事的时候。DMAIC最大的差别或优势可能简化为以下7项:

  1. 测量问题。在DMAIC过程中,你不仅仅只假定你知道问题是什么,你必须以事实证明(证实)它。

  2. 关注顾客。外部顾客总是重要的,即使你仅尝试在一个过程中降低成本。

  3. 辨识问题根源。在过去如果一个团队接受一个原因,可能没有充分证明这个原因。在现在(六西格玛世界)你必须用事实和数据来再次证明你认定的原因。

  4. 打破旧的习惯。DMAIC项目的解决问题的方案将不仅仅是在固有旧的过程中做一个较小的改变,真正的变化和结果带有创新的解决方案。

  5. 管理风险。尝试和完美的解决——“通过疯狂”工作——是六西格玛理论的一部分,也是很好的常识。

  6. 测量结果。如我们已提到的,对任何的方案跟踪直到查证它的真正效果:基于事实的更多的信任。

  7. 持续改变。如果没有被培养和持续,即使是由DMAIC团队发展出的“最好实践”,也可能会很快消逝。创造改变、启发众多的解决问题方法是最关键的。

DMAIC不仅只有这7项优势,但这些的确是最重要的。正如我们评论5个DMAIC步骤时,你将得到如何更好地进行工作的建议。

步骤一:界定问题

第一个步骤从整体上而言,是为项目界定阶段组成最具挑战力的团队。团队必须抓住一些问题:我们正在工作什么?为什么我们要处理这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?工作通常是怎样做的?促进改进的益处是什么?

这种问题是基本的业务思考,驱动我们以新的和独创的方式来思考过去经常忽略的业务问题。一日这些问题被回答———至少是个草案——便可制定IDMAlC特许任务书。

公司与公司间的特许任务书是不同的,但代表性地包括:

  • 一个业务案例:为什么这个特别的机会被选择?

  • 问题/机会和目标陈述:有什么特定的问题或困难需要解决,且结果将被证实是什么?

  • 限制/假定:确认的须目或资源预期使用的限制是什么?

  • 范围:过程和/或事件应包含多么大的范围?

  • 参与者和责任:谁是团队成员、倡导者和其他股东(相关方)?

  • 初步计划:每个阶段(D、M、A、I和C)什么时候完成?

这个项目计划将用来定义并缩小项目的焦点,阐明被确认结果,确定业务价值、为团队明确任务和资源,并帮助团队沟通它们的目标和计划。项目计划是第一的,并且经常是最重要的关口,团队开始运作之前必须先由项目倡导者的批准。

团队接下来的工作是识别在任何过程中最重要的角色:顾客。顾客可能是内部的(企业内部),也可能是外部(消费者)的,顾客需要——特别是外部顾客,这是黑带和团队的职责。哪些“购买决定”确定公司是否继续挣钱、发展等。

这项工作,使顾客之声能够引起重视,顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达,但他们一般能恰当地描述他们不需要的是什么。因此,团队必须听取“顾客之声”和转换顾客的语言为有意义的要求,如表4-1所示。

六西格玛项目团队:DMAIC——解决问题的模型(图1)

然后,我们创立团队将要执行的高级流程图。高层次的观念很重要:在这时,你不应该让团队陷于庞大的、困惑的、复杂的详细流程图。因此,这第-一张图通常显示约5~10个主要的步骤,描述当前的或已有的过程,这能够使团队的每一个人有同样的流程图和实施来自同样假定的工作。制作图示也为下一个主要阶段———测量———做好准备,让团队有一个“要在什么地方收集数据”的概念。

步骤二:测量

测量是界定一个合乎逻辑的后续活动,是衔接到下一步——分析——的桥梁,测量步骤有两个主要目的:

  1. 收集数据,确认和量化问题/机会。通常,这项重要的信息是提炼和完成第一个完整的项目特许任务书。

  2. 开始测试提供问题原因的线索的事实和数字。

记住,六西格玛团队采取业务观察过程,并且用此观察提出优先事项,以便对需要测量什么做出明智的决定。如图4-1所示,一个过程有3个主要测量方面:

  1. 输出或结果:过程结束的结果,输出测量集中直接的结果(交付、过失、抱怨)和有长期影响的结果(得益、满意等)。

  2. 过程:能被追踪或测量的事物,这些测量通常帮助团队开始精确地查找问题的原因。

  3. 输入:进入过程以转变为输出的事物。当然,坏的输入能产生坏的输出,因此,输入测量也帮助确认可能的问题原因。

DMAIC团队的第一优先工作几乎总是测量输出的定量和现实的问题。这种基线测量是用来完成特许任务书的资料。有时,如果问题看来比期待的小或困难,项目可能被取消或修改。

六西格玛项目团队:DMAIC——解决问题的模型(图2)

过程和挑选过的输入测量目标是获得潜在原因的数据。一旦决定该测量是什么、DMAIC团队形成一个“数据收集计划”,这时团队成员便得离开舒适和幽静的会议室或培训室,进入请人们帮助计算和量化业务中各种事件的世界。

在好的DMAIC培训中应包括一些最重要的技术,该如何收集数据,如何计算(抽样),以及计算多少时间。从顾客、同事和供应商处得到合作通常是至关重要的。事实上,许多人对六西格玛项目的第一个印象就是被要求帮助收集数据。

注意:一些黑带或团队成员是幸运地发现他们需要的数据已经在计算机系统或文档柜内可以利用,这些团队开始省略数据收集,但通常在项目期间需要新的数据。

测量步骤的一个通常的里程碑是要得到一个初始“西格玛测量值”——为被确定的过程(在一些公司,它是强制性的,其他的可选择)如第二章所记录的,西格玛测量值擅长帮助比较不同过程的业绩和与此过程相关顾客的需求。尽早读取数字、计算缺陷数和过程多余的输出,西格玛便能够尽快算出来。

步骤三:分析

在这个步骤中,DMAIC团队研究详细资料,增强对过程和问题的理解,并且如果所有都已做好,还能识别问题的事故原因,团队在此使用分析步骤来寻找“问题根源”。

有时,问题的根本原因是显而易见的。此时,团队能很快通过分析步骤。但有时,问题根源被深埋于文件堆和旧的程序之下,年复一年,人们总是我行我素,没有加以理睬。当这种情况发生时,团队可能花几周或几个月,使用各种工具并测试各种不同的观点,才能结束。

好的DMAIC解决问题的原则之一是考虑许多类型的因素,但不要让偏见或老经验遮住团队的判断。一些有待研究的普遍问题类别是:

  • 方法:在做工作方面使用的程序或技术。

  • 机器:在一个工作程序中约技术,例如计算机、复印机或制造业用的仪器。

  • 材料:数据、指令、数字或事实、表格和文件。如有缺陷,将在输出有一个负面影响。

  • 测量:测量一个过程产生的缺陷数据,或基于测量什么和如何测量,对人的行为的影响。

  • 自然的力量:环境的因素,从天气到经济的情况,对过程或业绩有何影响。

  • 人:一个主要变量,所有其他这些因素结今起来形成的结果。

(这些原因类型,有时称为“5M和1P”)

DMAIC团队用我们称为分析循环方法来关注他们对原因的探索,这个循环从结合经验、数据/测量开始、过程的评审,并构成对原因的初始推测或者假设:团队接着关注更多数据和其他的看得见证据,不论它与成功的原因是否一致。

分析循环继续进行,由于假定正被确定或拒绝直到真实的问题根源被识别和被数据查证。

分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具,借助清楚的简单工。具能够找到根本原因,当原因深藏或问题与其他因素相关联时,更高级的统计技术对确定和验证原因可能是必需的。

六西格玛项目团队:DMAIC——解决问题的模型(图3)

步骤四:改进

天行健咨询六西格玛管理顾问李老师:该步骤——解决问题方案和行动-——是许多人从项目开始就感兴趣的地方。(我们已经听到人们说:“这是我们习惯于‘看见问题,消灭问题’。”)

事实上,没有先理解问题就开始解决问题的习惯是如此的强大,以至于许多团队发现向它挑战必须坚持DMAIC过程的客观精确性相当困难。当他们看到寻求问题、检查假定和使用数据的价值的时候,团队成员才了解到六西格玛方法有多么好。

在展开解决方法之前,许多团队问到他们的特许任务书,并且修正他们的问题和目标陈述值,反映他们的新发现。DMAIC团队的倡导者通常是重申项目的价值,团队也可能修正他们的项目范围——基于更好地理解问题和程序。但是一旦团队重新调整它的目标,改进是实现最后计划和达到成果的关键步骤。

无疑,说比做容易得多。关键是潜在问题的原因分析,以及让员工接受新的解决方案。一旦新的主意被发现后必须被测试、精炼和执行。

为什么真正新的解决方案是如此困难,一个理由可能是团队习惯于长期使用通用的方法(而且专注测量和分析),以至于摆脱旧的思想是困难的。另一个理由是真正创造性解决总是稀罕的事件。

以新的方式和其他的创造力练习帮助团队改变习惯的思考方式,用新的思路来替代。团队也可以参考其他同业公司或其他的团队,看看能否借用其他人的“最好实践”。

一旦一些可能的解决方案被提议后,再回到分析阶段,以成本和可能的收益为标准来挑选最有希望和最实际的解决方案。“最后”的解决方案或连续改进必须取得倡导者的同意,而且经常要获得整个领导层的认可。

在这一点,改进变成工具(事实上,一些公司增加第二个I并称过程DMAIIC)。

执行不是一个“仅仅做它”的活动。DMAIC解决方案必须谨慎地处理和试验。实践上小规模试点是强制的,团队通过严谨的“潜在问题分析”以决定将出现什么错误并预防和处理困难。新的改变必须“推销”给组织成员,因为他们的参与十分关键。数据必须被收集追踪,并核查解决方案的影响(或未预期的结果)。

听起来像许多工作一样?对,它通常是这样的,但当DMAIC团队发现他们的努力开始回报,如缺陷被减少,成本降低和顾客服务被改善,他们会觉得十分高兴。

步骤五:控制

我们的同事之一,经常形容组织和过程像一个橡皮筋,你可以尽力伸展它们,并形成新的和有趣的形状,但是一旦你放松,突然!它将回到它的原来状态。

避免“突然”凹到旧的习惯和程序是控制步骤的主要目的,最终,对人们工作方式形成长期影响并保证能持续,需要的不仅是测量和监视结果,还得不断说服和推销观念,两者都是必要的。

DMAIC黑带和团队控制细节应该包括:

  • 制定监视过程,明确他们已经作出的改变。

  • 制作处理可能出问题的应变计划。

  • 帮助经营者聚焦关注点,集中在少数重要的测量,这些测量告知最新的项目结果(Y)以及关键过程测量值(Xs)。

从人们的观点来看,团队必须是:

  • 通过陈述和示范“推销”项目。

  • 把项目的责任移交给日常工作的人。

  • 确定管理层支持项目的长期目标。

难以想像,放下努力了数个月的项目去接受另一个项目或回到“老”的工作中会是一种什么样的心情,但是团队通常在这样做。六西格玛项目最后的成功在于那些项目所关注的领域中

把工作做好的人。理想的情况是,当这些人们看到通过DMAIC过程产生新解决方案的价值后——以及提供的结果——他们也将开始了解六西格玛系统能够提供的潜能。

六西格玛项目团队:DMAIC——解决问题的模型(图4)

DMAIC解决问题的程序和DMAIC项目周期工作的阶段的紧密结合,表明DMAlC从界定到控制不是一条直线,可来回反复推敲,重新审视较早的假定并重新审视过去匆匆略过的地方。

从某种意义上讲,在六西格玛项目期间保持不变的,是需要创造性继续改进的行动、数据引用和解释能力;需要保持公开和关注与团队有关的内部和外部多数利益相关人的意见。能够实现这些事情的团队,在解决问题和改进业务业绩上,具有无可限量的潜力。

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