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GE美国通用电气公司与六西格玛的渊源

GE(美国通用电气公司)不是六西格玛的发明者,但却是做得最有声有色的一个, 被商界奉为成功样板,六西格玛也因GE的成功而声名大振, 为何GE能将六西格玛发挥到极致?

GE美国通用电气公司与六西格玛的渊源(图1)

GE在几个方面是比较著名的:

一是人才培养,全球500强企业 的CEO里有三分之一曾经在GE(美国通用电气公司)工作过;

二是文化建设,企 业比较难以形成的是核心文化,GE的每个员工却都能意识到, 并且认同六西格玛这一核心文化。

如果问六西格玛给GE(美国通用电气公司)带来了什么?可 以说,一是竞争优势,GE关注客户最关心的价值,这正是六西格玛的本 质点;二是流程优化,由于六西格玛,GE的速度和质量大大提高,生产 流程、财务、领导力等各方面都得到优化。六西格玛为GE确立了相同的 标准,明确了方向,使我们朝着这个方向共同努力,即使十几年以后, 它仍然能够对我们有非常强的指导作用。

GE与六西格玛的渊源

GE(美国通用电气公司)认为,六西格玛是一套比较流程化的方法,是一个和统计学走得 非常近的理论体系,在这套方法和理论体系的指导下,我们可以有效解 决问题。换句话说,当遇到实际问题的时候,你可以把实际问题转化成 一个统计学问题,然后在统计学领域里求解,从中你得到一些统计信息, 然后再把它转化成实际问题的一个解决方案。六西格玛在GE正是这样一 种用方法学指导问题解决的思路,是很多问题的解决办法。


相对来讲,GE是一个比较流程化的公司。我们希望通过流程化的方 法,把很多事情的成功与否更多引向流程方面,而不是个人主观因素。 六西格玛在GE取得成功,可能并不是因为有很多杰出的领导者,而是因为GE公司的制度体系比较完善,在这样的 体系下做事情,事情就比较容易往前推行。


虽然摩托罗拉是最早应用六西格玛的 公司,也一直在推行六西格玛,但六西格 玛并非摩托罗拉整体文化的核心。而对GE 来讲,六西格玛是公司的核心文化是毫无 疑问的。天行健咨询一家专注于精益生产管理,六西格玛管理培训与项目辅导的管理顾问公司。这也是六西格玛在GE之所以成功 的原因之一。当然,GE的六西格玛做得比 较出色的原因还有很多,这要从引入六西 格玛之初讲起。


1996年,GE(美国通用电气公司)开始引入六西格玛。当时 的CEO杰克•韦尔奇(Jack Welch)认为, GE缺乏一种能从生产力上帮助我们改变流 程的东西,我们需要用一种比较系统的工具, 去帮助我们提高产品质量,减少重复的质量 变化,六西格玛恰好能满足这种需求。从 CEO的角度来说,韦尔奇认为引入六西格玛 是GE公司整体需要去做的,对公司长期发 展会有很大帮助。

GE美国通用电气公司与六西格玛的渊源(图2)

一个从来没有这方面文化的公司要去推 动这样的事情,当时很多人表示不理解、不 认同。在这种情况下,韦尔奇对GE推动六 西格玛起到了决定性的作用。他不遗余力地 推动这件事情,当时比较高层的领导或者是 有潜力的个人都会被派到GE的克劳顿管理 学院(GE Crotonville)培训中心去培训,这 些人再作为种子把六西格玛的文化、课程传 递下去。这部分人后来都成为了各个业务团 队的黑带大师。


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后来,GE在项目执行上开 始实行六西格玛,我们的很多流程、很多思 路都开始按照六西格玛的方式来进行。在这样的大环境下,我们慢慢地完善六西格玛的整个培 训体系和整个项目发展、开发流程,很多东西都逐步形成GE企业文化非常重要的一部分。


要用六西格玛推动公司文化的变革,需要做太 多的工作,包括领导的全力支持,相应的人员分工 协作,建立质量培养体系和培训机制等等,这并不 是一蹴而就的,需要一年、两年、三年甚至更长的 时间不遗余力去推动,才能真正把这个核心文化建 立起来。我们取得今天的成果很不容易。现在,在 GE内部项目讨论中,大家的很多术语、缩写都是从 六西格玛里来的,六西格玛已经成了我们的共同语 言,没有任何人会在项目评审里面解释这些术语是 什么意思。六西格玛实际上已经变成了我们核心文 化的一部分,大家都在这样一个共同的文化和语言环境下工作。

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