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六西格玛管理概论之六西格玛管理的推广

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六西格玛管理的发展之六西格玛管理的推广

    不论走到哪里,摩托罗拉首席执行官的鲍勃.高尔文总要提到六西格玛的目标和成功的故事。在他的听众中就有拉里·博西迪,他是原通用电气公司副总裁,通用电气首席执行官杰克。韦尔奇的助手与最要好的朋友.1991年,博西迪结束了他在通用电气的任职,接手了刚刚由若干个公司合并而成的联合信号公司,出任首席执行官口从通用电气这样一个“言出必践”的公司来到联合信号,博西迪吃惊地发现,表面上看起来,联合信号和通用电气有着相似的核心业务和管理流程,但在联合信号,这些流程大都只是一些空洞的形式,没有实际效果或效率很低。人们很少关注“提高生产力,扩大市场份额,提高产品质量”等具体问题。尽管有很多聪明和勤奋的员工,但是在计划和行动之间存在很大的差距。更糟糕的是,企业的人员、战略和运行都采用了各自为政的方式,每个业务部门都强调自己的文化,不肯融入联合信号之中。博西迪面临的最重要的问题是如何将联合信号真正集结成一个整体,并且快速地改变公司的“执行”能力和“执行”文化。听了摩托罗拉的故事,他马上意识到,六西格玛正是他想要的可以将联合信号塑造成他心目中企业的方法。

    1992年,博西迪将六西格玛引入联合信号公司。“我们不但要给人们提出目标,还要提供合适的工具和方法”,联合信号的管理层如是说。人们从各地赶来,学习六西格玛方法。然后,回到自已的岗位上,将所学的用于解决实际问题。事实上,对联合信号来说,不仅需要改进质量,更需要变革人们做事的方式。不论人们来自哪个公司,具有什么样的企业文化背景,在联合信号中都要形成统一的语言和文化。为了使六西格玛更适合联合信号的目的,在博西迪的带领下,许多被称为“软工具”的内容,被补充到六西格玛方法中。其中包括大量的关于组织变革、领导力提升和变革企业文化方面的内容。

    博西迪成功了。六西格玛改变了联合信号的经营与运作方式口公司的业绩出现了快速增长的势头,销售额和利润持续实现每年两位数的增长。公司的收益从1}91年的3.4亿美元增长到1997年的11.7亿美元。在短短的6年内,几乎翻了两番。而民连续31个季度保持每股利润飞3%以.上的增长,公司的股价增长了8倍。正是因为博西迪和联合信号,华尔街第一次听说了六西格玛。此后,得州仪器等一批公司相继引人六西格玛,同样取得了令人瞩目的成功。

    美国通用电气公司在20世纪70-90年代制定的战略计划取得了成功,这使得通用电气适应了公司规模和经营多样化的发展,给公司带来了巨大利益。在这一时期,通用电气重点关注的是业务的高速增长、提高效率,而质量问题排在后面,产品质量在3个西格玛水平。随着业务的高速增长,质量日益成为一个不容乐观的问题。杰克。韦尔奇在其自传中回忆说:在1995年4月的通用电气内部员上调查中发现,质量问题已经为许多员工所担忧。

    1995年夏,杰克,韦尔奇见到了他的朋友博西迪,他们谈到了联合信号成功的原因。这次谈话给韦尔奇留下了深刻的印象。自上任以来,韦尔奇已经对通用电气进行了一系列大刀阔斧的变革,使通用电气在其所有业务领域几乎都是“数一数二”的。但韦尔奇希望通用电气这个百年老店能够水远成功。韦尔奇意识到,把通用电气公司打造成六西格玛企业,将是他2001年退休时给通用电气留下的最宝贵遗产。

    在韦尔奇的带领下,通用电气公司开始了它的六西格玛之旅。但是,在韦尔奇眼中,此时的六西格玛已经不是彼时的六西格玛。它已不仅仅是关于统计学的,尽管它需要统计技术;它也不仅仅是关于改进质量的,尽管它最终使质量大幅度提升。韦尔奇要将六西格玛提升到打造通用电气公司核心竟争力的战略层次。1996年1月,在通用电气高层会议上,他将六西格玛称为通用电气前所未有的最雄心勃勃的工作,他说:“质量可以真止地使通用电气从最了不起的公司之一这个位置,仁升到全球商界绝对最了不起的公司。这个房间的所有人都必须抓质量,这个问题是没有投机可言的,摩托罗拉用}0年时间办到的,我们必须在5年内实现-一不是通过走捷径,而是通过学习他人。”

    韦尔奇认为六西格玛的含义远远超出了质量和统计学,它通过提供对付难题的方法,驱使领导层把工作做得更好,六西格玛的核心是使一个公司彻底转变。在他看来,六西格玛是“通用电气公司从来没有经历过的最重要的发展战略”,被作为公司四大战略(全球化、服务、六西格玛和电子商务)之一来实施。在通用电气,六西格玛方法演变为一个管理系统。公司建立了从“倡导者”‘ ,“资深黑带”、“黑带”到“绿带”的六西格玛组织结构,六西格玛实施结果与管理人员晋升和奖金紧密结合。

    1995年年底,随着200个六西格玛项目的实施,这种管理方法在通用电气大规模地开展起来.1997年,这样的项目超过了6000个。根据通用电气2000年度的报告:1999年通用电气公司的利润为107亿美元,比1998年增长了15%。其中,实施六西格玛获得的收益就达到了15亿美元。到21世纪初,这个数字达到了50亿美元。而2000年,在通用电气中获得绿带认证的员工己达到90%以上.公司中层以上的经理中有过六西格玛黑带经历的人员已达15%。

六西格玛管理概论之六西格玛管理的推广

    与摩托罗拉实施的六西格玛相比,联合信号和通用电气在推行六西格玛方面更加强调高层管理的推动作用与管理层的参与。在通用电气,成为六西格玛黑带或绿带是职位晋升的必要条件。这一切,都要归功于韦尔奇强有力的自上而下的推动。韦尔奇希望通过六西格玛实现通用电气的文化变革,他认为,当一个组织内部的变革速度慢于组织外部的变革速度时,则组织的寿命行将结束,至于何时结束,只是具体的时间问题。

    在韦尔奇领导通用电气公司的20年时间甩,通用电气的股票市值增长了30多倍,达到了4500亿美元,排名从世界第十位提升到了第二位,这个“百年老店”在他的带领下焕发了前所未有的青春活力。

    在通用电气公司应用六西格玛取得巨大成功之后,六西格玛为全球企业,特别是许多《财富》世界500强企业所关注、认识并接受。很多企业发现六西格玛同样可以对自己产生深远而重大的影响,它们也开始大力推行六西格玛,包括福特、卡特彼勒、道化学、杜邦、A五B、3M、东芝、惠尔浦、三星、LG,西门子、爱立信、洛克西德一马丁、.庞巴迪、花旗银行、JP摩根、美国运通、英特尔、微软等跨国公司。今天,六西格玛的应用已经从摩托罗拉、通用电气走向了全世界,从西方走向了东方,从世界50。强跨国公司走向了普通企业乃至中小企业,从电子、机械、化工、冶金等制造业走向了银行、保险、航空、电子商务等服务业。

    六西格玛已经走过了20多年的发展历程,六西格玛的理论和方法体系也在不断地发展和完善。六西格玛已经由原来的质量日标发展成为一种管理模式;六西格玛的应用也由原来主要解决质量问题扩展为组织整体业务流程的优化设计和系统改进;六西格玛方法也由重视统计技术发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程等理论和方法的整合。

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