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斯坦福医院在服务工作中导入精益六西格玛管理的成功案例

   斯坦福医院在服务工作中导入精益六西格玛管理的成功案例(图1)

 在斯坦福医院每种手术,每个外科医生都有自己专门放置仪器和手术用品的外科手术盘。比如说在心脏科,那就意味着有6种不同的外科手术盘,每种手术盘每个外科医生都有一个。

速度和质量是如何相连

    为了使顾客满意,服务型组织中大约30%~50%的成本都是由于速度慢或返工造成的。价值计算方法从数学角度证明只有快速响应的过程才能获得最好的质量,而只有高质量的过程才能获得快速的运转:

斯坦福医院在服务工作中导入精益六西格玛管理的成功案例(图2)

从上图可以看到这些计算的输出结果。水平坐标描述的.是缺陷率(六西格玛的目标),垂直于本页的轴表示周转时间(精益的目标)。

    图1.1上最有价值的是纵坐标,他显示了在生产和服务过程中不增值的成本。.越靠近原点,状态就越理想,因为那里的成本最低。如图所示,如果仅降低缺陷或者下降运转时间的确可以降低成本,但是只有同时提高质量和速度才能获得最低的成本。欢迎关注(天行健管理咨询专业做精益六西格玛管理培训咨询与项目辅导服务)


    精益六西格玛的一个核心原则就是,不必要的复杂性会增加成本和时间,产生巨大的浪费。斯坦福医院召集所有的外科医生合作,设计了一种通用的外科手术盘。

斯坦福医院在服务工作中导入精益六西格玛管理的成功案例(图3)

自然,一开始他们很怀疑使用新的手术盘的有效性。但是当新的手术盘经过几次试验性使用后,医生们意识到用6种不同的手术盘的确会影响他们向病人提供服务。几次会议过后,他们都同意使用标准手术盘。

斯坦福医院在服务工作中导入精益六西格玛管理的成功案例(图4)

    斯坦福医院继续在院内运用这种简单原理以及其他精益六西格玛的思想。结果是什么呢?斯坦福医院每年的物料成本下降了2500万美元。欢迎关注(天行健管理咨询专业做精益六西格玛管理培训咨询与项目辅导服务)

学会认识浪费

    在服务业推行精益有一个挑战,那就是一些已经被接受的“伴随着工作发生”的东西冠以新的名字----浪费。所有的组织需要像斯坦福医院一样积极主动的挑战自我:

斯坦福医院在服务工作中导入精益六西格玛管理的成功案例(图5)

“有哪些成本是对提高就诊人数有帮助的?”而传统的想法往往是:“怎样才能最有效地准备每个手术的手术盘?”而不是“这些不同的手术盘是否真的必要?”前一种想法会导致培训员工处理所有的复杂情况----而完全忽略了支持那些复杂流程所需的隐性成本。

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