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将六西格玛应用到销售和市场中(上)


  • 六西格玛提供了适用于所有业务领域的解决问题的路线图;

  • 销售和市场的不成功源于那些部门的领导不愿意接受方法论;

  • 应用六西格玛要求转变过程和态度.


自从被摩托罗拉在80年代末期引入,六西格玛有很多的名字:卓越运行、业务过程改进和卓越过程。无论使用的名字如何,六西格玛公司的目标是保持一致性以使用规范的、文件化和可重复的问题解决方法来持续改进过程。

六西格玛提供了通用语言和方法来找寻业务机会和解决业务的问题。它也向解决问题人员提供了从哪里开始和下步如何做的路线图。尽管使用了通用的工具和语言,六西格玛是相当灵活,可适用于制造、财务、供应、销售、市场或任何其他职能区域的业务中可能出现的不同挑战。

从六西格玛的早期开始,就有一个不幸但通用的感觉:六西格玛只能改进纯制造过程,基于事实的问题解决方法不能很好地转换到处理事务过程,特别是销售和市场。

大多数的不支持者质疑应用规范的问题解决方法的能力和有效性。他们认为存在只隐藏在成功所要求的创造性的过程、方法和数据的结构化方法的动态和有时模糊的环境。

其实,并不是这样的。六西格玛不影响创造性;相反,提供了路线的框架。六西格玛提供了如何开始解决问题过程的过程和随之产生问题的实际的指导。在内容和成功的解决方案上产生创造性,而不是在获得结果所使用的工具上。六西格玛是驱动结果的引擎,创造力是燃油。

尽管六西格玛多年来在制造业非常流行,但是销售和市场的领导者最近才开始使用它。延迟的主要是以下四个因素:

1.企业:在大多数的制造过程,几乎每个变量都能被精确地控制。减少缺陷和提高效率已经完全渗透到精神和文化中。制造企业为关注测量过程的问题解决方法的应用提供了肥沃的土壤,并严格控制输入变量以获得最佳的结果。六西格玛的先驱,如统计过程控制(SPC)、全面质量管理(TQM)和工509000体系,已经证实了这种想法,并在制造业中使用了多年。

2.专业背景:多年来,六西格玛的专业人员主要来自制造业。这些人员通常不太熟悉事务处理过程,不能识别可运用六西格玛的潜在可能。缺乏理解是很严重的,因为要成功应用六西格玛必须熟悉六西格玛工具及其所应用的环境。毕竟,一个汽车机修工在修车厂使用一套新钳子比在手术室要得心应手得多,尽管工具同样适用于两种环境。

3.顾客采购模式:对于致力于改进的公司而言,必须有强有力的行动理由。制造业有那种行动理由。世界经济的全球化为低成本制造商建立市场消除了障碍。这些新的、低成本和高质量的竞争者推动了传统的制造商去寻求改进运作的机会。口趋竞争的结果是大多数的产品以低价供应。如图1所示,向上的供应量和向下的价格带动了传统的需求一一所以在不同行业的销售增加了。

改进制造技术和增加销售带动了创记录的收入,掩盖了改进销售和市场效率的需要。很好的基线让很多销售和市场专家疑问,“当销售和收入以创记录的水平增长,为什么我们要担心过程的改进?”这种态度,尽管逻辑上成立,但是会影响找到销售和市场所要求的行动的理由。有趣的是,同样的想法原先也推迟了许多制造业环境的结构化的过程改进。

4.销售文化:销售所提倡的文化是拒绝标准过程而鼓励独立性的。如果误解六西格玛是消极地影响这种精神的,它将会遭到反对。六西格玛的应用要求转变过程和态度。当每件事都做地很好时,就很难使大家信服需要变革。只在最近,许多CEO开始调查在非制造过程应用六西格玛的可能。

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